传统意义上的采购，在于物资ABC分类、降低采购价格、按质及时交付，采购部门被定位成被动的“服务部门”，而且往往是企业内很多问题的矛头所指，但又经常不被重视。物资供应虽然属于后勤保障的专业部门，但与公司的基建、安全生产等核心业务有着密切的联系。物资采购管理对于企业的资产及其运行质量，以及公司的投资和运营成本，都有着相当大的影响。
企业产生采购管理瓶颈的主要原因，一般在于标准化执行能力、规范化的业务流程和信息工具应用等方面存在不足之处。对于业务执行的层面来讲，另一个突出的矛盾是如何把物资管理业务融入到工程项目管理、生产运行管理等核心业务流程之中，以及如何将物流、资金流紧密地集成，支持企业的工程项目、生产运行、资金结算等各项管理。
基于物资供应链能力模型分析，企业在物资采购方面的突出问题，主要表现在：
缺少基础数据和流程支持供应链物资服务策略，缺少对需求计划、供给计划的综合平衡机制；
物资档案和分类工作建立不完善，供应商采购执行评估机制不完善；
招投标采购成本高，缺乏有效的控制机制和供应商实际履约的数据；
没有统一、高效的库存管理系统，不能实现物资信息在线共享；
没有电子支付流程，供应商不能自动获得支付信息和了解支付状态；
缺乏物资到货交接的规范流程，难以跟踪供应商提供设备的质量表现和服务水平；
缺乏物资标准化管理流程、缺乏采购物资标准化和库存物资标准化管理；
没有将供应链管理放在公司战略的重要组成部分，没有统一的物资管理标准，缺乏供应链绩效管理流程；
物资数据不能共享，集成度有限，电子战略采购平台不够完善，尚未实现供应商数据信息共享。
一、采购管理的转型
数字化时代，自动化变得司空见惯，数据洞察成为核心竞争力，采购部门必须动态优化采购策略和采购流程，根据供给复杂性和需求重要性对物资分类基础上，对不同特点的物资采取外包、本地采购、竞争性投标、共同开发、建立联盟、战略合作、后向一体化等采购策略组合，实施可预测战略寻源、自动化采购、前瞻性供应商管理，助力企业降低成本，管控风险，发掘新的价值来源。
以物资需求计划为例，与之对应的最佳业务实践情况如下：
企业应充分应用大数据和人工智能技术，加强对物资需求和供给的分析预测准确度，根据物资供给和需求特性建立物资供应策略，对供应链中各个环节的价值增加程度进行分析，最大程度地降低成本，增加效益。具体举措包括：
按照采购金额、物资通用程度和可替换性、物资市场供应程度、物资缺货风险、物资流通数量等要素进行ABC物资类别和性质的划分，以此制订相适应的供应策略，合理使用框架协议、捆绑采购、招投标、库存储备、第三方物流、供应商库存等供应手段。
通过持续回顾各供应点的供应能力和供应效果，动态优化现有的供应网络。对物资近期耗用情况建立阶段性和周期性的规律归总，并以此建立需求预测模型，对模型进行统计追踪并调整优化。组织内对需求计划达成一致认识，相关部门和战略供应商能及时在线获得需求计划信息。
供应链管理是在采购管理、运营管理和物流管理这三者的基础上发展起来的，产品流、资金流和信息流的集成管理至关重要，降低物资、组织和流程的复杂度是降低供应链成本的驱动器。成熟行业，谁能控制复杂度，谁就更有可能生存下来[1]。
宝洁与沃尔玛通过数字连接实现自动补货，就是一个典型的案例[2]。沃尔玛每个店铺的纸尿裤一旦低于安全库存，自动向宝洁的纸尿裤工厂发起订货，工厂将订购商品配送到店铺，财务结算同时自动完成。宝洁公司能够动态优化产品，降低库存，沃尔玛也可大大减低交易成本，提升补货效率，双方实现共赢。“宝洁-沃尔玛”模式被视作协同商业流程革命，即供应链管理的开始。
二、采购转型的必要性
三、采购转型的实施路径
采购部门要转型为创造价值的战略性部门，首先要有能力提出专业性建议，为业务部门赋能，与战略合作伙伴和上下游企业缔结长期稳定合作关系。我们知道，传统供应商与甲方是交易与博弈关系，基于所供物料获取销售额和利润来源，其责任是保证所供物料符合甲方要求。战略供应商与甲方应是真正意义上的战略合作关系，促进从“采购单方一味压价”转型为“供需双方协作创新”，采供双方信息互通、收益共享、风险共担。供应商以所供物料或服务参股甲方产品，分享甲方产品销售额与利润，保证所供物料帮助甲方产品获得市场成功。供应商核心团队（销售、研发等）以合作者身份进入甲方小微经营体，与甲方共同面对终端市场与客户需求，推动产品开发。甲方在产品量产前，甚至无须承担供应商的任何成本；产品量产后，供应商按产品“虚拟股权”份额分享产品销售额与利润，这即是典型的生态圈建立和平台运营的概念。因此，供应商开发的过程，也是生态圈建立的过程。通过平台，匹配供需，形成交易；通过生态，撬动多方合作，共创价值，众享利益。核心企业作为平台主，从紧盯采购这一环，转变成构建生态、平台运营，利用新技术促进与供应链合作伙伴的合作，更合理地分散商业风险，降低总成本，延伸多种服务，获得更高收益，进而提升产业链效率，创造社会价值。设备等资产也可借助双边平台，在供应链的不同环节中共享，为供需双方解锁价值[2]。
四、未来展望
与短缺时代“按计划分配”的计划经济不同，市场那支无形的手，在不远的将来也许化为“有形”。当采购管理上升到供应链管理，乃至公司战略的重要组成部分来定位，其管理价值必会形成倍增效应，其中数据的分析利用成为关键成功因素。大数据时代，统一的信息平台可以将物资数据、物流信息、客户购买及使用数据、生产数据、供应商等数据集成共享、无缝连接，企业可以更准确的抓取和预测客户需求，把纷杂不确定的外部需求通过大数据变成相对确定的需求和可预见的市场机会。采购计划、物流计划、生产计划、作业计划、产线工位配送计划集成联动，采供关系不再采用传统的“拍脑袋”模式、单项决策模式，而是自动化触发，大大提高执行效率，降低风险，减低浪费，实现“按需生产”的新型计划经济。企业之间的合作模式逐步演变为平台化模式，通过有效的平台运营，逐步形成自组织、自管理、自适应的管理和反馈能力，并将这一能力向上下游合作伙伴延伸，显著降低交易成本[2]。通过智慧工厂、智慧供应链和精准营销，形成强大的中台与敏捷的前台，基于物资需求、供应方案及其变更的可视性和前瞻性，降低牛鞭效应的影响，使得整体供应链效率达到最优。这是工业互联网的重要应用，也是实现全价值链精益管理的重要突破口。
物联网的应用，不只在设备级、产线级或车间级，其最重要的目的是“让企业更懂消费者”。消费者主权时代，C2B模式成为主流。制造业正在向服务化转型，通过跟踪产品的使用状态，改善设计，挖掘客户需求，促成再销售。日本神户牛肉通过将RFID（射频识别技术）芯片植入牛体内，实现牛肉“定制”，获得高溢价。客户可以提前预定某头牛的某个部位，牛出生后的成长、吃药，直至屠宰、上餐桌的过程都被记录下来，全程监控、可回溯，确保你吃的健康，“吃你所选”、“独一无二”[2]。
区块链技术起步较晚，但前景可期。其去中心化的理念和交易记录总账公开透明、行为可追溯、“智能合约”、应收账款数字化拆分等特点，能从根本上解决商业社会所必须的“信任问题”，解决传统供应链金融在交易真实性确认、中间环节过多、核心企业信用传递衰减等痛点，因此存在着极大的想象空间。国内大型企业中，中化能源采用区块链技术应用于能源贸易业务，为区块链与供应链的应用推广吹响了号角。对于行业领先企业来说，切入供应链金融业务，既可以提升整个产业链的效率和市场竞争力，增强上下游中小企业与核心企业的合作紧密度，构建稳健、共享的供应链利益共同体，还可以从风险中获取收益，寻找新的利润增长点。
参考资料：
[1]《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，刘宝红，2015.3，机械工业出版社
[2]《采购2025：数字化时代的采购管理》，宫迅伟等，2019.1，机械工业出版社
[3]《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，刘宝红，2016.6，机械工业出版社
